Basée dans la région de Bangolo, la coopérative Scoopanab compte aujourd'hui plus de 4 000 membres. Entre la fluctuation des cours mondiaux, les nouvelles exigences européennes de traçabilité et les défis de la gestion quotidienne, la coopérative doit faire preuve d'une grande agilité. Entretien avec Olivier Soro Gnenema, son Président du Conseil d'Administration (PCA), sur la stratégie d'une structure en pleine mutation.

La filière a connu des fluctuations extrêmes entre 2025 et 2026, avec un prix bord champ chutant drastiquement à 1 200 FCFA après avoir atteint 2 800 FCFA. Comment votre coopérative a-t-elle géré la trésorerie et le stock de ses membres pendant cette période de forte incertitude ? 
Notre stratégie a toujours été d’anticiper et de diversifier nos partenaires commerciaux. Lors des crises, les grands acheteurs gèlent parfois leurs achats en attendant que les prix baissent. C'est pourquoi nous avons fait le choix de travailler également avec de petits clients et des coopératives exportatrices moins connues. Contrairement aux grands groupes, ils ne nous préfinancent pas, mais ils ont un besoin constant d'honorer leurs contrats et sont toujours prêts à acheter notre production. De plus, nous avons bâti une relation de confiance solide avec nos producteurs. Lors des périodes difficiles, nous fonctionnons avec un système d'avance : nous payons une partie du cacao à la livraison, et nous réglons le solde dès que le client nous a payés. Cela nous a permis d'écouler nos stocks là où d'autres coopératives étaient bloquées.

Le différentiel de prix avec les pays voisins n'a-t-il pas poussé certains producteurs à vendre ailleurs ?
Le risque existe surtout via les pisteurs, ces intermédiaires informels entre producteurs et coopératives, plus enclins à profiter des écarts de prix transfrontaliers. Le producteur ivoirien recherche moins un prix élevé que le respect du prix annoncé. Pour sécuriser ses approvisionnements, la coopérative s'appuie sur un réseau de collecteurs suivis de près par un agent qui effectue des tournées régulières — moins pour exercer une pression que pour rendre visible le contrôle et dissuader les écarts entre le stock déclaré et le stock réel. La mise en œuvre de la norme ARS1000 et les exigences européennes (RDUE) imposent une traçabilité rigoureuse, ce qui représente un coût opérationnel important. 

Quelle est la charge de travail et le coût financier réel pour la coopérative, et comment financez-vous cet investissement de conformité ? 
C'est une situation très compliquée et ces exigences nous sont imposées. Sur le plan financier, la mise en conformité est extrêmement lourde. Pour certifier nos 4 000 membres, nous devons investir plus de 25 millions de francs CFA. Le problème fondamental est que nous ne bénéficions d'aucun financement pour cela. Nous sommes donc contraints de puiser dans les fonds destinés aux projets sociaux : l'argent qui devait servir à construire une école ou un forage sert aujourd'hui à financer la traçabilité. À court terme, nous ne voyons pas le retour sur investissement. L'une des craintes majeures de la nouvelle réglementation est l'exclusion des petits producteurs n'ayant pas de titres fonciers ou de moyens numériques. 

Quelle stratégie avez-vous mise en place pour éviter que vos membres les plus vulnérables ne soient exclus de la chaîne de valeur à cause de ces nouvelles exigences ? 
C'est l'un des points les plus délicats. Une partie des meilleurs producteurs de la zone n'a jamais utilisé de carte bancaire ni de distributeur automatique, et peine même à retenir un code de sécurité de téléphone. Beaucoup refusent que leur argent reste sur une carte. En pratique, la coopérative recharge la carte du producteur pour assurer la traçabilité du paiement, puis procède immédiatement au retrait pour lui remettre l'intégralité en espèces, parfois via des « box » de retrait d'argent installées à proximité des sites de collecte.

Cette double manipulation ne risque-t-elle pas de pousser certains producteurs vers les pisteurs ?
Oui, c'est une tension réelle : certains producteurs préfèrent livrer à un pisteur qui les paie directement en espèces plutôt que de se plier à ce circuit. Le niveau de maîtrise du numérique reste trop bas, y compris chez les collecteurs eux-mêmes - une séance de sensibilisation organisée avec une banque locale a révélé une méconnaissance complète, par exemple, du principe de date de valeur, certains producteurs s'étonnant de voir des frais prélevés après un retrait jugé trop précoce. La coopérative mise sur davantage de formation et prévoit d'équiper progressivement chaque site de bornes de retrait à proximité des producteurs.


Combien de temps prend une opération de paiement dans ces conditions ? Cela dépend du montant. En dessous de 1 à 2 millions de francs CFA, le paiement direct reste possible. Au-delà, la coopérative limite volontairement les espèces en caisse à 5 millions de francs (pour des raisons de sécurité face au risque de braquage) et doit emmener le producteur jusqu'à la banque la plus proche, parfois à 30 kilomètres, pour effectuer l'opération. Selon les cas, cela peut prendre entre une heure et une journée entière.

Vous commercialisez déjà de l'anacarde (noix de cajou) et envisagez le café. Pourquoi cette diversification ? Près de 900 tonnes d'anacarde ont déjà été commercialisées l'an dernier, et le café est la prochaine étape envisagée, de manière progressive. La logique est avant tout une logique d'assurance : une mauvaise campagne de cacao, fréquente l'année suivant une forte production, peut être compensée par les autres cultures. L'anacarde, en particulier, valorise des sols devenus moins fertiles pour le cacao. Les producteurs cultivent par ailleurs systématiquement des cultures vivrières, notamment le manioc, mais souffrent d'un manque de débouchés ; un projet de transformation locale (à l'image de l'attiéké) doit permettre de leur garantir un prix d'achat plus rémunérateur.

Justement, en matière de valorisation, comment évolue votre politique de certification et de transformation locale ?
Les marges actuelles sur le cacao brut sont trop faibles. Nous visons la première transformation (poudre, pâte et masse de cacao) pour créer de la valeur ajoutée et vendre directement à de petits chocolatiers premium. Parallèlement, nous comptons valoriser les déchets de cacao via une bio-fabrique pour produire nos propres engrais et répulsifs biologiques, ce qui réduira nos coûts et protègera l'environnement. Bien que le gros de notre volume soit sous Rainforest Alliance (RA), nous privilégions de plus en plus Fairtrade. RA est devenu très coûteux à mettre en place et très contraignant avec ses audits incessants. Le système Fairtrade est plus souple et offre une prime très élevée, même si son marché est malheureusement très fermé. Enfin, nous avons entamé un processus de certification biologique avec un groupe pilote de 150 producteurs.

En quoi le coaching en gestion financière du TDC vous est-il utile ?
Avant cet accompagnement, la coopérative avait pour habitude de présenter ses chiffres de façon peu détaillée, voire de minimiser certaines informations. Le coaching a permis de mieux lire et présenter les états financiers, jusqu'à convaincre un bailleur d'accorder un prêt après l'envoi d'un auditeur depuis le Sénégal pour vérification. Nous en tirons une leçon claire : la transparence et la qualité de présentation des comptes ont davantage joué en sa faveur que la dissimulation, qui n'apportait selon elle aucun bénéfice réel.

La coopérative est en plein développement, votre équipe est passée de 16 à 38 employés. Quels défis de gouvernance interne cette croissance entraîne-t-elle ?Le plus grand défi est la gestion de la trésorerie et le contrôle des flux. Dans le cacao, tout tourne autour des volumes et de l'argent liquide. Nous sommes actuellement à la recherche d'un logiciel de gestion intégré pour relier les pesées du magasinier directement à la comptabilité. Sans cela, les petits écarts s'accumulent : une année, nous avons constaté une perte inexpliquée de 54 tonnes sur l'ensemble de la campagne. Heureusement, le coaching du TDC nous a aidé à assainir et maîtriser nos données financières, ce qui nous a permis de décrocher un financement pour acheter des camions et construire un nouvel entrepôt centralisé.

Comment intégrez-vous davantage de femmes dans l'organisation ?Le constat est nuancé : sur la vingtaine de postes créés, trois sont occupés par des femmes (deux formatrices et une caissière). Le frein principal n'est pas tant le manque de compétences disponibles localement que les contraintes familiales : plusieurs candidates recrutées pour des postes à responsabilité ont finalement renoncé, leur mari refusant qu'elles s'installent loin du foyer ou qu'elles travaillent les horaires irréguliers qu'impose la pleine campagne (déchargement tardif des camions notamment). Les femmes non mariées, en revanche, ne rencontrent pas ce type de difficulté.

Quelles pistes envisagez-vous ? 
Dans notre coopérative, nous souhaitons intégrer davantage de femmes via des postes de stagiaires pour leur permettre de prendre confiance avant d'évoluer vers des responsabilités, et adapter les horaires de travail pendant les périodes de forte activité. Une autre piste évoquée est celle de la sensibilisation des maris eux-mêmes, par exemple via des dispositifs de théâtre-forum, pour faire valoir les bénéfices, y compris financiers, du travail des femmes pour le foyer. La question du genre pourrait aussi s'intégrer dans le plan de succession de la coopérative, en construisant des binômes de postes clés.

La souveraineté numérique des données de géolocalisation est souvent un enjeu. Qui contrôle les données de traçabilité collectées sur le terrain ? 
Officiellement, la coopérative dispose des compétences pour gérer elle-même ces données, mais chaque exportateur impose sa propre application (Farmforce et d'autres solutions concurrentes se sont succédé). Une fois la cartographie des parcelles synchronisée, les données sont transmises à l'exportateur ; la coopérative en conserve une copie de son côté, mais ne peut jamais imposer son propre système aux exportateurs.

Ce changement permanent d'application pose-t-il problème ? 
Beaucoup. Chaque migration oblige à refaire le travail de cartographie sur le terrain, ce qui finit par lasser les producteurs. Une tentative de financement d'un système propre à la coopérative, porté par un partenaire sur quatre ans, a finalement été abandonnée : le coût de mise à jour proposé par le prestataire (environ 4 francs CFA par kilo traité, soit près de 6 millions de francs par an pour environ 5 000 tonnes) dépassait largement la subvention initiale de 19 millions de francs face à un projet finalement chiffré à près de 30 millions. La coopérative a aussi jugé qu'un système propre à une seule coopérative ne serait de toute façon pas accepté par des exportateurs travaillant avec plusieurs structures. 

Pour Scoopanab, les défis actuels ne sont pas seulement des contraintes : ils sont aussi l'occasion de construire une coopérative plus solide, plus inclusive et mieux préparée aux transformations de la filière cacao.

Propos recueillis par Samuel Poos le 16 juin 2026.

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